www.eprace.edu.pl » analiza-portfelowa » Modele analizy portfelowej » Wybrane modele analizy portfelowej.

Wybrane modele analizy portfelowej.

Model BCG

W 1970 roku konsultanci z BCG (Boston Consulting Group) zaprezentowali nowatorskie w konstrukcji narzędzie identyfikacji miejsca i roli poszczególnych produktów danej firmy w jej obecnych i przyszłych dochodach⁴.

Była to czteropolowa macierz BCG, która stała się punktem wyjścia do budowy

innych matrycowych metod analizy i projektowania strategii.

BCG pozwala na ustalenie pozycji przedsiębiorstwa z punktu widzenia dwóch czynników:

• względnego (relatywnego) udziału przedsiębiorstwa w rynku,

• tempa wzrostu rynku.

Klasyczny układ macierzy BCG (rys.2) wyodrębnia cztery pola. Usytuowanie w nich poszczególnych rodzajów działalności jest ważne z punktu widzenia ustalenia w stosunku do nich aktualnych i przyszłych strategii działania. Wielkość kół oznacza wielkość sprzedaży danego produktu. Im większa jest średnica koła tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży przedsiębiorstwa jako całości.

Rys.2. Schemat macierzy BCG

Źródło: Marketing w praktyce, nr 5 wrzesień / październik 1999 r., s.13.

Macierz ta pozwala wyodrębnić cztery zasadnicze kategorie produktów, czyli cztery zasadnicze pozycje, jakie przedsiębiorstwo może zająć na rynku.

„Znaki zapytania” ⁵, charakteryzują się niskim udziałem w rynku i wysokim tempem sprzedaży. Najczęściej są to produkty będące jeszcze w fazie prototypu. Produkty te cechuje negatywny przypływ gotówki, co oznacza że wymagają znacznych środków inwestycyjnych. Potencjalnie mają szansę powodzenia na rynku, chociaż ich sukces nie jest pewny. Dla utrzymania wysokiej dynamiki sprzedaży firma powinna zainwestować w te produkty wykorzystując zysk ze sprzedaży produktów o ustabilizowanej pozycji na rynku

tzw. „dojnych krów” oraz środki pochodzące z wycofania z rynku produktów schyłkowych tzw. „psów”. Dla przedsiębiorstwa kwestią strategiczną jest podjęcie decyzji o zainwestowaniu lub nie. Zainwestowanie w te produkty może oznaczać przekształcenie niepewnych produktów w tzw. „gwiazdy”. Rezygnacja z inwestycji może doprowadzić do przekształcenia ich w tzw. „psy”.

„Gwiazdy”, to produkty rozwojowe o wysokiej dynamice sprzedaży i dużym udziale w rynku. Wymagają dużych inwestycji dla wzrostu zasobów środków trwałych i wzrostu kapitału obrotowego. Wykazują tendencje do wysokiego wewnętrznego

przychodu gotówki. Z reguły produkcja i sprzedaż „gwiazd” finansowana jest z zysków pochodzących ze sprzedaży produktów o ustabilizowanej pozycji rynkowej z tzw. „dojnych krów”.

„Gwiazdy" w miarę spadku tempa wzrostu rynku przekształcają się w tzw. „dojne krowy” i dzięki zmniejszonym potrzebom inwestycyjnym są źródłem znacznych nadwyżek finansowych.

„Dojne krowy” ⁶, charakteryzują się wysokim udziałem w rynku i niską dynamiką wzrostu sprzedaży. Wymagają znacznie mniejszych nakładów inwestycyjnych w stosunku do tego, co sami wytwarzają. Są najbardziej znaczącym źródłem dochodów dla firmy, a w konsekwencji źródłem znacznych dywidend dla właścicieli. Osiągnięte tu nadwyżki wykorzystywane są do finansowania tzw. „znaków zapytania” i „gwiazd” oraz prac badawczo-rozwojowych. Zalecenia strategiczne sprowadzają się do działań mających na celu utrzymanie udziału w rynku i konsekwentne maksymalizowanie dochodów. Słabe „ dojne krowy” powinny być przesuwane do ostatniej ćwiartki i w miarę opłacalności sprzedawane na zewnątrz.

„Psy”⁷ charakteryzuje je niskie tempo wzrostu i niska względna pozycja rynkowa. Jest to najgorsze położenie dla produktu. Dochody ze sprzedaży tych produktów są na poziomie bliskim zero, często nie pokrywają nawet poniesionych nakładów.

Przedsiębiorstwo powinno podjąć próbę wycofania się z produkcji danego wyrobu/usługi, gdyż zwiększenie sprzedaży wymagałoby nieproporcjonalnie dużych nakładów finansowych w stosunku do osiągniętego zysku. Środki wycofane z nakładów na te dobra stanowią źródła finansowania produktów o niepewnej przyszłości czyli tzw. „znaków zapytania”.

Tabela 1. Główne koncepcje strategiczne w macierzy BCG

Zmienna Rynkowa pozycja produktu	Orientacja rynkowa	Zyskowność	Niezbędne inwestycje	Przepływy finansowe netto
Gwiazdy	utrzymaj lub zwiększaj udział w rynku	duża	znaczące	zerowe lub ujemne
Dojne krowy	utrzymaj udział w rynku	duża	niewielkie	zdecydowanie dodatnie
Znaki zapytania	zwiększaj udział w rynku, wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	zerowa lub ujemna, niska lub ujemna	znaczące, niewielkie lub zerowe	zdecydowanie ujemne, dodatnie
Psy	wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku	niewielka	niewielkie lub zerowe	dodatnie

Źródło: K.Obłój. Strategia Organizacji, PWE, Warszawa 2001, s.274

Konstrukcja macierzy BCG opiera się na dwóch założeniach:

• konkurowanie w branżach o szybkim tempie wzrostu wymaga znacznych nakładów pieniężnych,

• produkt wykazuje tym większą zdolność do generowania nadwyżki finansowej im wyższy jest jego udział w rynku.

Metoda BCG ma kilka zastosowań w procedurze planowania strategicznego w przedsiębiorstwie:

• wyniki tej analizy mogą służyć do planowania przepływów środków finansowych w ramach istniejącego programu asortymentowego, który umożliwi obronienie pożądanego kierunku rozwoju,

• przeprowadzenie tej analizy umożliwia dostrzeżenie niebezpieczeństw i ryzyka związanego z niekorzystną strukturą asortymentową,

• analiza BCG pozwala na ustalenie właściwej struktury asortymentowej, która daje możliwości długofalowego rozwoju dzięki odpowiedniemu kierunkowi przepływu środków finansowych.

Analizy portfela BCG należy dokonać z dwóch punktów widzenia – rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela. Portfel rozwojowy (rys.3) oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów.

Portfel zrównoważony (rys.4.) oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowe i dojrzałe pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku.

RYSUNKI

Pozytywnie oceniamy portfel, który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy, a możliwości generowania zysku przez każdy produkt są wykorzystane do maximum.

Relatywny udział przedsiębiorstwa w rynku może być określony przez:

• stosunek sprzedaży danego przedsiębiorstwa do ogólnej sprzedaży analizowanych produktów na danym rynku,

• stosunek sprzedaży danego przedsiębiorstwa do sprzedaży trzech największych konkurentów,

• stosunek sprzedaży danego przedsiębiorstwa do sprzedaży największego konkurenta,

• stosunek sumy znormalizowanego udziału w rynku i znormalizowanego relatywnego udziału w rynku do udziału trzech największych konkurentów.

Tempo wzrostu rynku może być określone przez jeden z wskaźników:

• przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych,

• przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach bieżących,

• prognozę średniego wzrostu sprzedaży w następnych czterech latach,

• prognozę średniego wzrostu sprzedaży na dziesięć lat od punktu wyjścia.

Trudności metodologiczne w posługiwaniu się macierzą BCG wiążą się z określeniem wartości granicznych a i b, które dzielą macierz na cztery pola.

Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o malejącej dynamice. Spotyka się różne sposoby wyznaczania punktu a. Pierwszy z nich polega na orbitalnym wyznaczeniu takiego punktu na poziomie dziesięcioprocentowej dynamiki. Drugi sposób wiąże jego poziom z aktualną koniunkturą gospodarczą kraju i jest wyznaczany przez stopę wzrostu dochodu narodowego brutto w minionym roku lub kilku latach. Trzeci sposób polega na wyznaczaniu punktu a na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora (branży przemysłu) w danym roku w porównaniu z rokiem minionym. Bez względu na to, którą z metod wyznaczania punktu a przyjmiemy, powyżej linii wyznaczonej przez ten punkt znajdą się produkty, których sprzedaż jest w badanym okresie, bardziej dynamiczna niż przeciętna, natomiast poniżej linii znajdą się produkty o dynamice mniejszej od przeciętnej, zerowej lub ujemnej.

Punkt b oznacza sytuację, w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy dostawca. Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałem takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze.

Macierz BCG doczekała się wielu mutacji i rozszerzeń. Jedną z nich zaproponował Drucker – barwną i rozbudowaną klasyfikację podstawowych typów wyrobów typów ⁸:

• aktualni żywiciele – wyroby o niewielkich możliwościach rozwoju, ale generujące część wpływów ze sprzedaży,

• przyszli żywiciele – wyroby z dużą przyszłością, z rentownym zbytem i uznaniem klientów,

• opłacalne wyroby specjalne – sprzedawane na odrębnym rynku zbytu, nie wiążące zasobów firmy, dające duży dochód,

• wyroby z przyszłością – wyroby, które będą miały duży zbyt, jeśli poświęci się im dostatecznie dużo zasobów,

• wyroby chybione – wyroby, których koszty przewyższają uzyskiwane dochody, nie mają uznania klientów,

• byli żywiciele – nie mają dużego udziału w zysku, utrzymane są za pomocą intensywnej reklamy i obniżek cen,

• wyroby, które da się uratować – wyroby o dużej sprzedaży, możliwościach rozwoju, czołowej pozycji na rynku i jednym, jedynym defekcie, który można usunąć,

• niepotrzebne wyroby specjalne – odmiana wyrobu podstawowego, która stwarza więcej kłopotów niż przynosi dochodów,

• nieuzasadnione wyroby specjalne – wyrób, który nie spełnia ekonomicznej funkcji na rynku, pozbawiony znaczenia wariant jednego z głównych wyrobów,

• wyroby zaspakajające próżność kierownictwa – wyroby, z którymi kierownictwo jest emocjonalnie związane i prorokuje stale ich sukces,

• kopciuszek, czyli „śpiące królewny” – wyroby, które mają szansę na sukces, ale nie poświęca się im w firmie dostatecznych zasobów.

Macierz BCG ma liczne zalety i wady. Zasadniczą zaletą jest jej sugestywność i prostota, nie jest jednak łatwa w stosowaniu opisuje jednostki w sposób syntetyczny tylko w dwóch wymiarach (sposób bardzo zawężony).

Metoda ta nie uwzględnia: skali rynku, intensywności konkurencji, polityki gospodarczej i zdolności produkcyjnych. Wadą jest jej mechaniczny charakter. Efekt doświadczenia daje się wykorzystać w pełni wówczas, gdy koszty są czynnikiem przesądzającym o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Model ten odpowiada dziedzinom działalności już dojrzałym o słabej innowacyjności, standardowych produktach i łatwym rynku.

Stosowanie tej metody wymaga w analizie strategicznej uzupełnienia o metody krzywej życia produktu, sektora i krzywej doświadczeń.

W połowie lat osiemdziesiątych Boston Consulting Group zaproponowała nową macierz diagnostyczno – projektową opartą na koncepcji przewagi strategicznej⁹. Macierz ta ma dwa wymiary. Pierwszy to liczba możliwych sposobów konkurowania. Drugi wymiar to ocena stanu aktualnej przewagi strategicznej firmy. Ocena obu wymiarów ma charakter jakościowy. Skrzyżowanie tych dwóch wymiarów sugeruje kierunek optymalnej strategii firmy (rys. 5).

Rys. 5. Macierz diagnostyczno – projektowa BCG

Źródło: K. Obłój, Strategia..., op.cit., s. 276.

W ten sposób otrzymujemy cztery obszary potencjalnych strategii:

• segmentacja, zróżnicowanie, czyli wiele możliwych sposobów konkurowania ale możliwości uzyskania tylko niewielkiej przewagi konkurencyjnej. Rynek takich produktów jest rynkiem łatwym, bez granic wejścia i wyjścia, uzyskującym niewielkie i krótkotrwałe dochody. Trzeba zbudować strategię opierając się na unikalnych, silnych stronach firmy i umiejętnościach jej kadry,

• specjalizacja, czyli również wiele sposobów budowy przewagi konkurencyjnej oraz większe możliwości uzyskania znacznych wpływów. Należy dążyć do opanowania segmentu rynku (nisza rynkowa) w odbiorze produktu na szerokim rynku,

• pat strategiczny, czyli niewielkie możliwości konkurowania, wynikające najczęściej ze specyfiki branży i również niewielkie dochody. Strategia ukierunkowana na przetrwanie, obniżkę kosztów i maksymalizację produktywności.

• skala działania, czyli obszar w którym mamy niewiele możliwości i sposobów konkurowania, rekompensowany jednak przez możliwości uzyskania znacznej przewagi działania. Konkurencja w tym obszarze ma najczęściej cechy strategii kosztowej lub strategii skali sprzedaży.

Nie są znane praktyczne zastosowania tej macierzy stąd też trudno ocenić jej użyteczność. Nie zyskała jednak takiej popularności jak macierz BCG.

Macierz Mc Kinseya.

Mc Kinsey & Company Inc. powstała w 1925 roku w Stanach Zjednoczonych i należy do największych firm doradczych na świecie¹⁰. Założył ją profesor rachunkowości James O. Mc Kinsey z Uniwersytetu w Chicago.

Model analizy portfelowej zaproponowany przez grupę Mc Kinsey & Company jest w pewnym sensie wyrazem krytyki macierzy BCG.

Macierz Mc Kinseya, to dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa zbudowana na podstawie dwóch zmiennych:

• atrakcyjności przemysłu mierzona w długim okresie,

• pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle, na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu.

Konstrukcja macierzy Mc Kinseya opiera się na założeniach:

• firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych,

• przedsiębiorstwo powinno skupiać się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba.

Konstrukcja macierzy Mc Kinseya wymaga określenia zestawu kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa.

Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności:

• identyfikacja kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu jak: wielkość i wzrost rynku, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna itp.,

• ważenie ocen czyli każdemu kryterium przypisana jest waga. Suma wszystkich wag ocenionych kryteriów wynosi 1,00,

• ocena atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczególnych kryteriów. Skala ocen wynosi od 1 do 5, gdzie 1 oznacza przemysł nieatrakcyjny, natomiast 5 – bardzo atrakcyjny,

• określenie całkowitego wyniku wartościowania kryterium oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych.

Czynności zmierzające do oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa polegają na:

• określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu, m.in. relatywnego udziału w rynku, posiadania konkurencyjnej technologii, zdolności do konkurowania cenami oraz jakość produktu,

• nadaniu waga poszczególnym czynnikom sukcesu,

• określeniu stopnia konkurencyjności według skali ocen od 1 do 5, gdzie 1 oznacz słabą pozycję konkurencyjną, a 5 – mocną pozycję każdego kluczowego czynnika sukcesu,

• podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych.

Opierając się na powyższych informacjach można skonstruować macierz

Mc Kinseya (rys.6)

Rys. 6. Schemat macierzy Mc Kinseya.

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1994, s.185.

Na osi rzędnych mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłu oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów, w którym działa przedsiębiorstwo. Na osi odciętych, na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów, oznaczamy pozycję strategiczna jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. Na skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów znajduje się punkt, który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności badanego przedsiębiorstwa. Wielkość koła określa rozmiar tego sektora (rynku), natomiast zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne do wielkości udziału produkcji badanego przedsiębiorstwa w całym sektorze.

Najwyżej ocenione w działalności przedsiębiorstwa są sektory atrakcyjne, w których jednocześnie przedsiębiorstwa zajmuje mocną pozycję konkurencyjną, najniżej zaś sektory nieatrakcyjne, w których przedsiębiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej.

Zastosowanie macierzy Mc Kinseya pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa.

Rys. 7. Macierz Mc Kinseya – wytyczne dla strategii przedsiębiorstwa.

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza...,op.cit., s.187.

Dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy otrzymujemy wskazówki, w stosunku do których wyrobów przedsiębiorstwo powinno przyjąć strategię wzrostu, rozwoju czy ekspansji w stosunku do których strategię podtrzymywania i dofinansowywania, a w stosunku do których strategię wycofania z rynku.

W tabeli 2 przedstawione są strategie powstałe w wyniku analizy relacji silne – przeciętne – słabe strony przedsiębiorstwa, a duża (szansa), przeciętna i mała (zagrożenie) atrakcyjność branży.

Tabela 2. Strategie odpowiadające komórkom macierzy Mc Kinseya

	Atuty konkurencyjne firmy
	małe	średnie	duże
Atrakcyjność rynku	Selektywne działania zmierzające do polepszenia sytuacji na rynku 1. skoncentrować się na wykorzystaniu posiadanych zasobów 2. wycofać się jeżeli sprzedaż zmniejsza się 3. pokonywać słabości	Inwestycja dla polepszenia pozycji na rynku 1.atakować pozycje dotychczasowych liderów 2. maksymalnie wykorzystać posiadane zasoby 3.skupić się dna wzmocnieniu słabych stron	Pozycja ochronna 1. inwestować w celu osiągnięcia maksymalnej dynamiki sprzedaży 2. skoncentrować wysiłki na wykorzystaniu posiadanych atutów
	Ograniczona ekspansji lub szybki zysk 1. poszukiwać dróg do ekspansji bez dużego ryzyka 2. minimalizować inwestycje 3.racjonalizować działalność	Selektywność / skupienie się na przychodach 1. skoncentrować inwestycje na najbardziej zyskownych segmentach oraz na tych najmniej ryzykownych 2. bronić istniejącego programu 3. zachować pozycję ochronną wobec konkurencji	Selektywne działanie zmierzające do polepszenia pozycji na rynku 1. inwestować w najatrakcyjniejsze segmenty rynku 2. rozwijać zdolność przeciwstawiania się konkurencji 3. zwiększać zyskowność poprzez zwiększenie wydajność produkcji
	Dezinwestycje 1. sprzedawać do momentu opłacalności 2. ograniczać koszty zmienne 3. unikać zbędnych inwestycji	Koncentracja na przychodach 1. bronić silnych pozycji na najbardziej zyskownych segmentach rynku 2. doskonalić linię produkcyjną 3. minimalizować inwestycje	Ochrona 1. skupić się na bieżących przychodach 2. bronić przewagi konkurencyjnej 3. skupić się na najbardziej atrakcyjnych segmentach

Źródło: P. Kotler. Marketing...,op.cit., s.158

Potencjalny zestaw strategii wybranych dzięki analizie wykorzystującej koncepcję Mc Kinseya powstaje najczęściej jako wynik diagnozy stanu rzeczywistego firmy i jej otoczenia.

Podstawową zaletą tej macierzy jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze (rynku). Zwiększ to szansę na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa.

Zasadniczą wadą jest duża doza subiektywizmu, którą jest obciążona
– cząstkowe kryteria oceny tak atrakcyjność rynku, jak i pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa, podobnie wagi i oceny przypisane każdej z cząstkowych ocen są zgodne z najlepszą wiedzą, jednak w sposób subiektywny określone przez dokonującego oceny badacza ¹¹.

Jest ona bardziej statyczna niż dynamiczna, dlatego lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Macierz ADL

Rozwój zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach wymusił dalsze poszukiwania i rozwijanie metod analizy portfelowej. Badania nad zachowaniami przedsiębiorstw i prawami rynku PIMS zwrócił uwagę badaczy i menadżerów, na fakt, że czynnikiem atrakcyjności rynku jest nie tylko jego chłonność, lecz także faza cyklu życia w jakiej się znajdują wyroby oraz wzajemne relacje między
nimi ¹².

Z poszukiwań tych zrodziła się technika analizy portfelowej – macierz ADL, powstałą w firmie doradczej A. D. Little Inc. Firma doradcza Arthur D. Little Inc. została założona w 1886 roku w Combridge w stanie Massachusetts w pobliżu MIT i Uniwersytetu Harvarda. Dr A. D. Little to chemik absolwent MIT. Firma zajmuje się prowadzeniem dworactwa ekonomicznego oraz prowadzeniem ADL Monagement Education Institute, czyli szkoły ekonomicznej kształcącej wszystkich studentów z krajów rozwijających się¹³.

Opracowana przez tę firmę koncepcja macierzy ADL oparta jest na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, zaś z drugiej ze stopnia dojrzałości sektora. Im produkt ma silniejszą pozycję konkurencyjną, tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki.

Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych:

• stopnia konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa określanego w sposób syntetyczny

• stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu.

W macierzy tej wymiar „dojrzałości sektora” zawiera cztery fazy: rozruch, wzrost, dojrzałość i schyłek. Każdą z tych faz charakteryzują odmienne cechy organizacyjne i finansowe, wpływające na wybór odmiennej strategii działania. Ocena stopnia dojrzałości sektora musi zatem uwzględniać wiele czynników, które mogą wpłynąć na zmianę danego sektora w przyszłości ¹⁴.

Wymiar „pozycja konkurencyjna” ma skalę pięciostopniową: pozycja dominująca, silna, korzystna, niekorzystna, marginalna.

Macierz ADL (rys. 8) składa się z dwudziestu, a w niektórych wersjach nawet trzydziestu pól. W polach tych w postaci kół umieszczone są produkty pochodzące z tego samego sektora lub jednorodne grupy asortymentowe. RYS

Znajomość faz w jakich znajdują się produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwą alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe, dojrzałe, o ustabilizowanej pozycji na rynku zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek.

Zdaniem twórców macierzy źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. Pozwalają one na rozwój firmy jako całości, wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów, stwarzają przesłankę do przewodzenia na rynku.

Rys. 8. Schemat macierzy ADL

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza...,op.cit., s.190.

Z macierzą ADL łączy się pojęcie strategii naturalnych. Grube skośne linie na rysunku 6 rozdzielają obszary i sektory macierzy, które mogą być mocnymi stronami przedsiębiorstwa, od sektorów wątpliwych i zdecydowanie niekorzystnych oraz wskazują na pożądany kierunek rozwoju produktu. Dla sektorów, które w wyniku analizy znalazły się powyżej górnej linii, naturalną strategią jest rozwój, dla ulokowanych pomiędzy linia górna zaleca się selektywne inwestowanie. Sektory poniżej dolnej linii są przeznaczone do likwidacji. Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych, czyli przebiegu rozwoju przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki. Koncepcję trajektorii strategicznych przedstawia rys.9.

Rys. 9. Trajektoria strategiczne

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza...,op.cit., s.191.

Klasyczną trajektorią sukcesu jest linia pokazująca rozwój sektora od wejścia do niego w fazie rozruchu z pozycja marginalną aż do zajęcia pozycji dominującej w sektorze schyłkowym. Innym przykładem jest pokazanie pozycji dominującej lub silnej we wszystkich fazach życia sektora – przedstawia to górna linia ciągła. Linią przerywaną oznaczono trajektorie porażki będące konsekwencją błędów w polityce produktowej i inwestycyjnej.

Interesującym problemem związanym z analizą macierzy ADL jest analiza rozkładu rentowności i ryzyka konkurencji w zależności od stopnia pozycji konkurencyjnej oraz analiza zapotrzebowania finansowego i ryzyka sektorowego w kontekście miary stopnia dojrzałości dziedziny ( fazy cyklu życia produktu).¹⁵

Rys. 10. Cechy charakterystyczne stadiów rozwoju sektora w

macierzy ADL

Źródło: A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa – Kraków 2000, s.187

Ze schematu przedstawionego na rys.10 wynika, że w miarę wzrostu pozycji konkurencyjnej firmy maleje ryzyko konkurencji, a rośnie rentowność działalności. Jest to wynikiem wzmocnienia pozycji firmy kosztem radykalnego ograniczenia i osłabienia konkurencji. Z analizy cyklu życia produktu wynika, że w miarę starzeni się produktu powinno maleć zapotrzebowanie finansowe czyli niezbędne nakłady na rozwój, odtworzenie, a maleć ryzyko sektorowe działalności wynikające ze zmniejszania się konkurencji na skutek ogólnego spadku opłacalności danej działalności.

Macierz ADL daje wskazówki co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych, pokazuje się silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki. Pozwala na ocenę, na ile obecny zestaw działalności firmy stwarza perspektywy wzrostu w kilku najbliższych latach.

Krytykowana jest za ograniczoną praktyczność, nadmierny empiryzm i subiektywizm przy wyborze i ocenie czynników, na podstawie których dokonuje się oceny pozycji konkurencyjnej firmy. Ponadto niekiedy mogą wystąpić trudności w identyfikacji faz cyklu, w której znajduje się sektor. Nie wszystkie sektory bowiem rozwijają się według typowego modelu ¹⁶.

Macierz Ch. Hofera

Ch. W. Hofer prowadząc badania w wielkich amerykańskich korporacjach w połowie lat siedemdziesiątych, niezadowolony z ograniczonej przydatności macierzy ADL i Mc Kinseya, opracował własny model macierzy, będący rozwinięciem znanych już macierzy amerykańskich¹⁷.

Sekwencja tworzenia macierzy Hofera jest następująca:

• wydzielenie w przedsiębiorstwie strategicznych jednostek organizacyjnych (grup produktów),

• określenie pozycji strategicznej każdej z tych jednostek,

• ustalenie miejsca każdej jednostki na krzywej cyklu życia przemysłu.

Powstaje w ten sposób piętnastopolowa macierz, w której w postaci kół umieszczone są poszczególne strategiczne jednostki organizacyjne. Wielkość kół przedstawiających poszczególne jednostki jest proporcjonalna do ich udziału w przychodach przedsiębiorstwa, a zaciemnione wycinki kół są proporcjonalne do wielkości udziału w rynku danej grupy produktów. Typowy schemat macierzy Hofera przedstawia rys.11.

Rys. 11. Macierz cyklu życia przemysłu Ch. W. Hofera

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1994, s.193.

Produkty A oznaczają produkty – dylematy (znaki zapytania). Mają mocną pozycję konkurencyjną w przemyśle o tendencji wzrostowej, ale w początkowej fazie jego rozwoju. Oznacza to szansę ekspansji produktu, przy zastosowaniu odpowiednich strategii finansowych i marketingowych.

Produkty B są określane mianem rozwojowych zwycięzców. Mają mocną pozycję w przemyśle o tendencji wzrostowej w fazie wprowadzania na rynek. podobnie jak produkty z grupy A mają szansę ekspansji pod warunkiem zastosowania odpowiednich strategii finansowych i marketingowych.

Produkty C to potencjalni przegrani. Przemysł jest w fazie wzrostu, ale pozycja konkurencyjna tych wyrobów jest słaba.

Produkty D znajdują się w otoczeniu niesprzyjającym, stanowią zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Przemysł ma w organizacji mocną pozycję konkurencyjną. Oznacza to, że produkty te mają dużą szansę na przetrwanie, wejście w fazę dojrzałości mimo bieżących trudności. Prognozy dla tych produktów są dobre – mogą okazać się przyszłym liderem.

Produkty E są nazywane „zyskownymi producentami”, odgrywają w przedsiębiorstwie rolę „dojnych krów”. Generując zysk, zarobią na zasilanie produktów wchodzących na rynek czy przeżywających fazę wstrząsów.

Produkty F, ustabilizowani zwycięzcy, mają podobne cechy jak produkty z obszaru E, charakteryzują się jednak mniejszą skalą przychodów i istnieniem w bardziej konkurencyjnym otoczeniu.

Produkty G są definitywnymi przegranymi. Ich pozycja konkurencyjna na rynku jest słaba i znajduje się w fazie schodzenia z rynku. Należy z nich jak najszybciej zrezygnować, minimalizując potencjalne straty.

Produkty H są również przegranymi, chociaż możliwe jest jeszcze uzyskanie pewnych przychodów np. poprzez sprzedaż licencji, technologii innym uczestnikom rynku.

Macierz cyklu życia przemysłu Ch. W. Hofera daje obraz portfela wyrobów w różnych fazach cyklu życia produktu. Na jej podstawie można prognozować przyszłość poszczególnych sektorów i podejmować działania w celu zbilansowania portfela produkcji. Zaletą dodatkową tej metody jest skupienie uwagi na potencjalnych strategiach dotyczących produktów i rynku w poszczególnych sektorach.

Macierz Koncernu Shell

Macierz Shella zakłada współzależność dwóch czynników:

• perspektywy w zakresie zyskowności danego sektora działalności przedsiębiorstwa,

• jego możliwości konkurencyjne.

Ocena przyszłej zyskowności opiera się na uwzględnieniu czynników:

• tempa wzrostu branży,

• udziału rynkowego czterech największych firm w branży,

• procent klientów równający się 50% sprzedaży,

• stosunku inwestycji do sprzedaży,

• intensywności zapotrzebowania na kapitał stały,

• stopnia pionowej integracji w danej branży,

• wartości do danej na jednego zatrudnionego,

• stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych.

Dla oceny możliwości konkurencyjnych należy dokonać pomiary następujących zmiennych:

• relatywnego udziału w rynku,,

• bezwzględnego udziału w rynku,

• relatywnego stopnia jakości,

• relatywnego poziomu cen zbytu,

• stosunku nakładów na badania i rozwój do sprzedaży,

• stosunków nakładów na marketing do sprzedaży.

Model W. K. Halla

W. K. Hall zaproponował nowy model analizy portfelowej, który uwzględnia dwa czynniki:

• zróżnicowanie produktów, usług,

• konkurencyjność w zakresie kosztów ¹⁸.

W utworzonej przez powyższe kryteria matrycy wyodrębniono dziewięć pól, a w obrębie nich cztery rodzaje pozycji jakie przedsiębiorstwo może zajmować na rynku (rys. 12). Pozycje te ściśle związane są z sytuacją rynkową i wynikami finansowymi:

• pozycja przodująca (pola oznaczone literą A),

• pozycja przeciętna (pola oznaczone literą B),

• pozycja marginalna (pola oznaczone literą C),

• pozycja katastrofalna (pola oznaczone literą D).

Rys. 12. Macierz W. K. Halla

Źródło:B. Nogalski, J. Rybicki, J. Gacek – Bielec, Modele...,op.cit., s. 42.

2.7. Portfel technologiczny.

Sukcesy metod portfela produkcji w analizach strategicznych przedsiębiorstwa spowodowały na początku lat osiemdziesiątych rozszerzenie zastosowania tych narzędzi w innych dziedzinach zarządzania strategicznego. Na podstawie macierzy ADL powstała jej odmiana, bardzo użyteczna w tworzeniu portfela technologicznego. Badania dowiodły, że technologie podobnie jak produkty mają swój cykl życia. Produkty nie zawsze przechodzą przez wszystkie fazy życia i dlatego nie wszystkie osiągają zdolność generowania nadwyżki finansowej. Najczęstszą tego przyczyną są szybkie zmiany technologii ¹⁹.

Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii i jej pozycji w cyklu życia technologii. Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są: możliwości rozwoju, przebieg procesu upowszechniania się technologii, stopień jej standaryzacji, możliwości zastosowania w różnych dziedzinach.

Etapy opracowania portfela technologicznego są podobne jak w przypadku opracowywania portfela produkcji:

• grupuje się produkty według pokrewnych lub takich samych technologii,

• określa się poziom atrakcyjności technologii według wymienionych kryteriów oceny,

• opracowuje się prognozy przewidywanych zmian technologicznych w danym przemyśle,

• określa się poziom produkcji według bieżąco stosowanych technologii i szacuje przewidywany potencjał produkcyjny, z ustaleniem zmian wynikających z prognoz przewidywanych zmian technologicznych,

• dokonuje się oszacowania poziomu ryzyka, który wynika z utracenia przewagi wobec firm dysponujących bardziej atrakcyjnymi technologiami,

• ocenia się możliwości zastosowania określonych strategii działania w przedsiębiorstwie w dziedzinie badań i rozwoju.

Zależnie od atrakcyjności technologii i stopnia mistrzostwa technologicznego podejmuje się różne decyzje inwestycyjne. Stosuje się do tego wytyczne:

• inwestować w technologie średnio lub wysoce atrakcyjne oraz w technologie realizowane ze średnim lub dużym mistrzostwem,

• badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle stosowane koncentrując nakłady na najlepiej rokujące,

• rezygnować z inwestowania w technologie, które nie są ani atrakcyjne, ani dobrze stosowane.

Ogólną ideę stosowania portfela ilustruje rys.13.

Rys. 13. Portfel technologiczny przedsiębiorstwa.

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza...,op.cit., s.197.

Portfel technologiczny daje podstawy do przewidywania czy sukces rynkowy rzeczywiście nastąpi zależnie od wyboru kierunków inwestowania w wybrany portfel technologii.

komentarze

Przeszukaj ePrace

Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.