Podsumowanie metod analizy portfelowej.
Przedstawione wcześniej techniki analizy portfelowej znalazły szerokie zastosowanie w analizowaniu strategii przedsiębiorstwa. Mimo wielu wad cieszą się dużą popularnością przede wszystkim z powodu (pozornie) prostego, nieskomplikowanego schematu postępowania.
Do zalet tych metod można zaliczyć:
możliwość skonstruowania optymalnego portfela produktów,
możliwość znalezienia nowych interesujących rozwiązań, nie tylko przez identyfikowanie i porównywanie strategii z innymi, ale także poprzez pobudzanie procesów myślowych,
szerokie możliwości zastosowania zarówno do identyfikacji i opisu strategii, jak również w procesie poszukiwania i generowania przyszłych strategii,
pomagają w analizowaniu różnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach wytwarzających wiele różnorodnych asortymentów produkcji,
określają atrakcyjność różnych produktów,
właściwie skomponowany portfel produkcji daje przedsiębiorstwu przewagę nad rywalami w sektorze,
diagnoza portfela produkcji umożliwia określenie występowania w nim luk i przerostów, co za tym idzie podejmowania odpowiednich działań korygujących.
Wśród najczęściej wymienianych wad znajdują się:
upraszczanie obrazu rzeczywistości,
subiektywizm w doborze oraz ocenie niektórych kryteriów,
ograniczenie spektrum strategii,
narzucenie menadżerom określonego, schematycznego sposobu postępowania,
problemy w stosowaniu przy dużej liczbie produktów. Im więcej jest produktów, tym analizy są bardziej pobieżne i powierzchowne, a to może stać się przyczyną błędów przy wyborze strategii produktowo – rynkowych,
w przypadku gdy strategiczne jednostki organizacyjne składają się z różnych, ale powiązanych ze sobą rodzajów przemysłu może wystąpić konflikt interesów między wyodrębnionymi częściami organizacji a organizacją jako całości,
nie przemyślane stosowanie metod analizy portfelowej stwarza problemy w pionowym integrowaniu organizacji i relatywnej dywersyfikacji.
Niektóre z wad metod portfelowych można skutecznie eliminować poprzez tworzenie wielowymiarowych opisów rynku oraz wskutek łącznego zastosowania kilku metod 20.
Sumując zatem można powiedzieć, że analiza portfelowa produktów stanowi jedną z podstaw konstrukcji strategii przedsiębiorstwa, umożliwia kierownictwu firmy prawidłową alokację zasobów między linie produktów w sposób gwarantujący długotrwałą zyskowność, a tym samym rozwój jednostki 21.
Tabela 3. Tablica porównawcza trzech modeli instrumentalnych
| BCG | ADL | Mc Kinsey | |
| Silne strony | poręczność | uwzględnienie dynamiki i zróżnicowania struktury konkurencji | unikanie redukcjonizmu, podkreślanie znaczenia dyferencjacji |
| Słabe strony | redukcjonizm, kluczowy czynnik sukcesu: koszt | subiektywizm, ograniczona praktyczność, empiryzm | niepraktyczność, znaczny subiektywizm, siatka wybranych dziedzin |
| Obszary zainteresowań | dziedziny oparte na wolumenie produkcji | zdywersyfikowane przedsiębiorstwa typu: konglomeraty | selekcja (odcinanie, dywersyfikacja) w przedsiębiorstwach zintegrowanych |
Źródło: R. Krupskiego (red.), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, WAE, Wrocław 1999, s.166.
komentarze
Copyright © 2008-2010 EPrace oraz autorzy prac.